导读
麦当劳和天津狗不理包子的故事。
思考：
- 为什么麦当劳全球32000多门店能够保证味道和服务都基本一致？
- 天津狗不理包子在其他地方味道却相差甚远？
作为企业应该如何管理才能让创造出可以持续发展的价值？
如何从依赖个人英雄到依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品？
什么是IPD？
IPD（集成产品开发）的思想来源于美国PRTM公司的PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。
经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。
IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
IPD的核心目标？
IPD的目标是实现产品开发的准、快、低
准：开发满足细分市场客户需求的产品。
快：向市场快速提供成功的产品。
低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。
IPD能给企业带来什么好处？
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：
产品投入市场时间缩短40％～60％；
产品开发浪费减少50％～80％；
产品开发生产力提高25％～30％；
新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％
（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
IPD的核心思想？
产品开发是一项投资
基于市场的创新(客户需求分析)
跨部门的协同
结构化开发流程
异步开发
重用（CBB）
IPD框架
IPD基本团队
三者之间的汇报关系：
PDT向IPMT汇报，并从IPMT获得指导与支持；
IPMT主任对其IPMT成员进行管理并用PBC的方式考核；
各产品线IPMT直接向IRB汇报，并从IRB获得指导与支持，IRB管理并用PBC的方式考核IPMT。
重量级团队设置
跨部门团队是IPD集成的最佳产品开发要素之一
跨部门团队是由市场、开发、制造、采购、财务、用服等来自不同功能部门人员组成的团队。
跨部门团队给我们带来：
- 团队关注于产品，为产品的成功负责；
- 团队的决策综合考虑各功能部门情况，使决策更全面，减少偏颇
- 充分利用团队成员的跨领域知识，提高决策质量
- 团队成员代表各自功能部门，保证沟通渠道的顺畅，“推倒”部门间的“墙”
传统功能型组织缺点：
- 串行：开发总周期长，易产生鞭子效应。
- 部门墙：职责频繁转移、信息层层衰减，易滋生本位主义和厚厚部门墙。
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、定义清楚的全流程管理：
- 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系
- 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成
- 全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程
- 活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，明确的评价要素，以及明确的时间界限
结构化与流程和组织的关系
产品开发项目结构性流程概览
决策评审点和技术评审点
决策评审点DCP：IPD流程分为不同的阶段，通过DCP决策实现投资方和承诺方的互动，资源分批受控投入，既满足项目进展需要，又避免项目投资失控风险。
DCP：Decision Check Point 投资决策评审点 PDT准备，IPMT决策。
技术评审点：针对产品包需求的技术评审控制点，确保各阶段任务达到预期要求。
为什么要进行TR评审
为什么要进行技术评审？
技术评审不是测试，评审是一种在产品开发过程中尽早发现缺陷的手段。
根据IBM的一项统计数据显示，产品过程中的缺陷有2/3是在需求和设计阶段引入的。因此通过评审尽早的发现缺陷并修复额成本远远低于在后期测试过程中发现缺陷才进行修复的成本。
测试是产品运行时的动态分析，相对的，评审是一种静态分析，评审的对象是技术文档、测试方案、测试报告等。
包含各领域，汇集专家智慧。
使各个阶段的活动及质量及时、充分的得到审视及控制。将每一个阶段的事情充分做好。
技术评审开展不到位的常见原因：
1、没有评审计划，没有进行充分的准备；
2、专家选择不合适
3、评审会议偏离主题，过多的争论技术问题占用大量时间；
4、没有评审检查表作为指导；
5、问题修改后跟踪不力；
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